跨區(qū)并購的缺點包括什么?

區(qū)域之間企業(yè)并購的困難以及本地并購的頻繁進一步弱化了市場一體化的趨勢，不利于中國企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和集聚經(jīng)濟效應(yīng)的發(fā)揮?；趦r值鏈低端的代工制造模式造成區(qū)域發(fā)展難以協(xié)調(diào)，區(qū)域差距不斷擴大。地方政府為獲取跨國買家的訂單展開競爭，可能加劇市場的非一體化程度。

1、代工企業(yè)集成知識和能力的缺乏。目前全球汽車各種部件的研發(fā)和生產(chǎn)集中在發(fā)達國的少數(shù)寡頭企業(yè)手中，分工的集中化趨勢使得地理上高度分散的中國代工企業(yè)通過干中學獲得的知識不再具有系統(tǒng)，僅僅局限于某個部件制造相關(guān)的有限知識。

2、本國產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)削弱的加劇。本國市場緩慢的一體化進程導致制造能力的分散，代工企業(yè)更容易被大采購商各個擊破，導致俘獲型網(wǎng)絡(luò)的形成，對本土產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)產(chǎn)生消極影響。

3、代工地位進一步被鎖定。企業(yè)之間缺乏有效的整合導致研發(fā)投入和品牌創(chuàng)建的巨額固定成本難以被規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢所吸收，從而本土企業(yè)被進一步定位于全球價值鏈的低端制造環(huán)節(jié)。

跨區(qū)并購的文化融合方法具體如何描述?

首先，提高對企業(yè)文化融合的認知，掌握企業(yè)整合的主動權(quán)在并購過程中顯得尤為重要。眾所周知，企業(yè)文化是一個群體長期形成的行為規(guī)范與共同價值。在一個群體中，行為規(guī)范是人們共同且能持續(xù)長久的一套行為方式，團體成員會獎勵遵循既有專業(yè)方式的新人，并抵制不合規(guī)范的異類。 談到異類，要對其下一個定義。實施異地并購的企業(yè)，從一定程度來講就是目標公司的異類;同樣，目標公司相對于并購方的管理團隊，也成為融合之前的異類。而我們的目標就是把互為異類的既有地域文化差異又有著各自文化特點的雙方，融合為一個整體，成為一個具有相同行為規(guī)范和共同價值的全新團隊。這種文化的融合，是經(jīng)濟整合共同發(fā)展的前提。實施并購之初，并購企業(yè)就應(yīng)該強化對企業(yè)文化融合的認知，掌握企業(yè)整合的主動權(quán)。

其次，深入了解分析，把握文化差異和職工思想變化脈搏，多舉措增進文化融合是并購一方亟需解決的關(guān)鍵問題?？鐓^(qū)域并購實施后，新的管理團隊一旦到位，就應(yīng)該從各方面、多渠道深入了解當?shù)?、目標公司及職工的各方面情況，了解思想動向，盡量多地挖掘和發(fā)現(xiàn)原企業(yè)工作中適應(yīng)當?shù)毓ぷ鞯暮玫慕?jīng)驗和做法，并進一步完善，接續(xù)和發(fā)揚下去。為了讓職工真正從實際中體會了解并購企業(yè)的文化理念，增進相互融合，盡早度過磨合期，新的管理團隊可采取現(xiàn)場辦公、現(xiàn)場解決工作疑難問題、完善職工工作、生活環(huán)境和條件等做法，用充分的尊重與關(guān)懷可以迅速新老公司干部員工的距離，溫暖職工的心，使并購企業(yè)文化理念慢慢生根發(fā)芽。

其三，確立并購企業(yè)文化的主導地位，通過吸引與融合，建立新的企業(yè)管理文化體系顯得至關(guān)重要。文化的融合絕不是強加和捆綁，更不是對另一方文化的否定，而是一個吸引與融合的過程，絕不是簡單的拼湊，而是充分融合取得“1+1>2”的效果。目標企業(yè)作為一個存續(xù)的經(jīng)營主體，其管理方式、企業(yè)文化必有其可取之處，因此，在積極推行并購企業(yè)文化的同時，應(yīng)廣泛吸納原企業(yè)先進的經(jīng)驗和做法，建立全新的企業(yè)文化體系。而新的企業(yè)文化一旦建立，應(yīng)該按照“外化于形、內(nèi)化于心、固化于制、實化于行”堅決執(zhí)行，充分發(fā)揮企業(yè)文化的引領(lǐng)作用。 比如，按照統(tǒng)一的視覺識別系統(tǒng)要求，在所屬企業(yè)的主要建筑物、會議室，以及職工餐廳、俱樂部等地方懸掛統(tǒng)一的企業(yè)標識、企業(yè)旗幟;將統(tǒng)一規(guī)格，統(tǒng)一印制的企業(yè)文化宣傳牌統(tǒng)一懸掛在所屬企業(yè)的辦公區(qū)、生產(chǎn)區(qū)、生活區(qū)。通過這些形式，形成了強烈的視覺沖擊和形象植入效果，使公司文化建設(shè)變無形為有形，并逐步被廣大員工接納遵循。